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最新演讲|陈春花:组织生长力,企业在不确定环境下的关键能力

陈春花 春暖花开 2022-11-30

11月10日,在《哈佛商业评论》创刊百年中国年会上,花老师以《组织生长力——企业在不确定环境下的关键能力》为题发表演讲。花老师强调,应对外部环境的复杂性和不确定性,内在力量的稳定至关重要,持续的组织生长力是企业不断发展的动力和源泉。

春暖花开

好文3387字 | 6分钟阅读

在今天这样的一个非常复杂和不确定的环境下,企业组织到底应该如何去做生长?对于外部的环境,很多人都从宏观上给了判断。从微观的视角上来讲,我们需要找到的力量到底是什么?是我更关注的话题。



从已知向未知
核心竞争力不再是可靠的壁垒


企业所处的环境面临两个根本性的挑战:一个是新技术,特别是数字技术带来的一切的变化和可能性;另一个是今天的企业可能要进入一个新的不同的地方——从已知向未知的探索。当人类社会开启了对未来的探索,企业也必须回答这个问题。


这两个最重要的维度使得我们在看企业的组织变化的时候,要有一个蛮重要的个人的理解,那就是原有的核心竞争力不太可能给你带来壁垒。我们如果还是依赖于固有的经验、能力和优势,其实没有办法找到未来的路。如果我们要成长为面向未来的企业,就需要找到另外一种力量。


这个力量是今天我们讨论的比较多的一个话题:企业生生不息的生长力到底是什么?


通过我们过去的研究和观察。我们会发现是企业自己不断成长、不断蜕变、不断自我革新和自我革命的这样一种力量,我们把它称之为组织的生长力。



面向未来发展

组织自驱力是关键


我们会从两个维度讨论企业的生长:一个维度是组织本身,你的内驱力够不够?组织是不是让你有惰性?另一个维度是组织外部,外部的摩擦力和阻力是不是太大了?环境本身的趋势是不是给了你机会?


我们评价一个企业,一方面从宏观看环境,一方面从微观看你的能力。如果你就认为环境挑战太大,压力太大,今天有很多阻力,所以觉得没有希望,我认为可能还是过于悲观。组织还有一个维度是可以从你自身的力量去看的,因此我们的研究就从这两个维度展开。


1.组织初期发展阶段:个人领导力是关键


在初创阶段,为什么企业可以活下来?此时无论组织内部的力量还是外部的力量,其实都不足以支撑你,所以创业企业非常困难,但有一个力量让这个创业企业活下来,就是个人领导力。



一个优秀的企业家,一个优秀的创业者,一定是有非常强的个人的领导力。在企业初创阶段,组织内部的力量没有形成,组织外部的环境又非常复杂,企业自己又很弱小,可是当这他个人领导力足够强的时候,这个创业的企业依然能够存活下来。持续发展下去。


2.组织成长阶段:核心竞争力是关键


接下来进入第二个阶段,叫组织成长阶段。在这个阶段当中,组织开始通过一个力量来推动强劲的成长,也就是核心竞争力。


此时外部力量是阻力,但因为你有核心竞争力,所以这个阻力没有办法给你产生更大的压力,反而你能够尝试或运用外部机会。



同时我们会看到,在这个成长阶段当中,组织内部开始变得复杂和臃肿,甚至开始懈怠,你本身的组织重力也会变得越来越大。可是如果你的核心竞争力已经形成,他大过这个组织重力,企业还是能够持续发展下去。


有一部分企业就在这个阶段。虽然外部环境还是有机会的。但因为自己内部的组织重力太大,反而在这个阶段跌了下去。


所以,有时候我们会看到一个很有规模的企业断崖式地下跌,并不是没有市场机会,而是内部的组织重力太大,核心竞争力的拉力不够,这些摩擦就会使得它反而退出了这个市场。


3.组织持续发展阶段,组织自驱力是关键


我们关注组织,是关注持续成长的这个阶段。在持续成长的阶段当中,外部环境的摩擦力或复杂性变得更高,企业内部又形成了非常庞大的这样一种惰性。时间长的大企业和大公司,基本上都会有惰性和大企业病。


在这种情况下,组织要做的事情就是解决内外交困的问题,也就是外部的复杂性和摩擦力,以及内部的组织懈怠。怎么去解决这个问题?


我们会发现,持续成长的企业开始有一个很强的能力,叫组织自驱力,也就是我们所说的组织本身的生长力,这是最重要的部分。


今天讨论这个话题,不是从阶段去分的。现在讨论的话题是:


当外部环境非常的不确定,而且还存在着跨领域的复杂性、数字性技术带来的复杂以及向未知世界探索带来的复杂,企业遇到的环境阻力变得更大。


在这种情况下,我们怎么样能够生存、生长并且可持续?这是今天所有企业要面对的困难。



在不确定的环境下,如何生长并可持续?


在我看来,组织生长力要在四个维度做出努力:


1.跨领域的价值网:削弱外部摩擦


今天的外部给我们的摩擦非常大,如何去削弱它?最重要的就是你的认知范式要有改变:


其一,企业必须以顾客为中心和出发点。


这不只是一种理念,它必须是你的战略,你的行动习惯,你的企业标准。


其二,共生而不是求赢的新逻辑。


不是跟谁竞争,也不是输赢,而是一个共生的概念。如果从竞争的逻辑上来讲,回答的问题是我们的对手是谁,但如果从共生的逻辑去看,回答的问题就是如何寻求生态空间,在这空间当中得以成长。


我们看需求端,如果从竞争的角度来讲,是基于行业和市场的视角;但从共生的角度去看,我们会基于客户的视角。我们看供应端,从竞争的逻辑去看,就是比较优势;从共生的逻辑去看,我们寻求新的价值增长。


在战略选择上,你会发现传统的竞争战略一定是总成本领先、集中化和高差异;但是共生更重要的是做组合,聚焦客户和技术的融合。因而我们选择的关系会不一样,竞争最重要的是取舍做什么,不做什么;在共生战略当中,做与不做之间最重要的是促进生长,找到新空间。



2.无边界的组织细胞:分解组织重力


第二个视角是我们怎么能够分解组织重力,让组织变得更有活力,更加有竞争力和创造力,更加激活每一个个体,这个研究也在持续当中,机械工业出版社不久后会出版这本书。


在数字化的情况下,组织最大的变化是什么?假设我们要分解组织重力,最重要的是内部要真的能够协同共生和提高效率。


你会看到今天工作者取得成效的方式真的在改变,以前是用岗位、意愿和能力来获得,今天实际上是用协同共生和价值创造来获得,这个变化其实意味着数字技术给我们带来非常大的帮助,这个帮助就是通过智能协同让人更有价值和成效。



3.组织信仰:不受大环境或跨领域的多重干扰


第三个维度是如何让外部环境成为组织的正向的驱动力量?因而我们要有能力不受这种环境的影响,不受跨领域的复杂性的影响,寻求自己的价值。


其实就是组织要有一种信仰,即在动荡的社会和环境当中,寻求符合长期主义的基本假设。越是在动荡的时候,越要坚守企业的基本假设符合长期发展利益,符合长期主义的价值观是今天的一个必然选择。


长期主义的概念关乎生存,承诺和勇气。当我们讨论长期主义,其实就意味着:


  • 清楚现实的残酷,并从中找到生存的解决方案;

  • 坚持做对的事情,并清晰地认识自己的社会责任;

  • 更重要的是,拥有正视自己不足、超越自我的勇气。


4.组织自驱力:自组织、自进化


最后一个是组织要形成一个自己的驱动力,能够自组织和自进化。


两位哲学家给了我们明确的观点,康德认为“人具有一种自己创造自己的特性”,许倬云也提出“前所未有的复杂世界,要稳定自己。”


优秀企业家的实践也告诉我们,如果我们愿意真正地打造自己的自驱力,一定是可以让环境变得更加有支撑力量,更能够推动企业的持续发展,


在大的环境当中,我们可能看到很多的可能性,但最重要的是,能不能让自己内在的力量足够稳定,而这个内在力量的稳定其实是完全靠自己形成。


正如张瑞敏所提出的那样:“要靠‘三自’创‘三新’。‘三自’就是自主人、自组织、自循环,‘三新’就是新模式、新生态、新范式。‘三自’‘三新’也不是静止的,而是无限循环的。”




谁成就了基普乔格?


我想从组织的微观视角来告诉大家,在今天这样一个不确定的环境下,我们还是有一种主动性在自己手上,就是你的自主适应性和创造性,也就是今天都在说的不确定性当中的确定。


但是我也更想说另外一件事情——你必须要用真正的组织系统推动自己的进步。


今年的柏林马拉松赛上,基普乔格以2小时01分09秒夺得冠军并再破世界纪录,将第二名选手甩出4分多钟开外,提高了世界纪录半分钟。


参加马拉松的人都知道这是最值得骄傲的一个瞬间,但这位强大的创造者也强调:他的成绩是团队的集体成就,因为他有教练、陪跑、保健医生、按摩的专业人士和大数据分析师,所以才可以成就这个纪录。


哈佛商业评论创刊100年也是一个纪录。我相信,当哈佛商业评论的团队持续创造的时候,新的纪录一定会诞生。


祝大家一切美好。(本文完)


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