自测：你是那个值得员工信任的领导者吗？ | 红杉汇内参
[ 编者按 ] 每一位创业者都将成为一名领导者。然而，你是否认真思考过，什么是“领导”？
事实上，“领导”是“渴望成为领导的人”和“选择是否跟随的人”之间的一种关系，这种关系是否和谐而平衡，取决于领导者的信誉高低。但究竟是什么构成了领导者的信誉？在员工心目中，哪些举动会被标注为建立或破坏领导者信誉的行为呢？在调查了数家企业的145位员工之后，研究者们得出了超出一般认知的、非常有趣的结论。
每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为 [ 红杉汇内参 ]。
为什么人们会相信你的领导
——或者不相信？
作者 / Daniel Han Ming Chng、Tae-Yeol Kim、Brad Gilbreath、Lynne Andersson
编译 / 洪杉
“领导”是“渴望成为领导的人”和“选择是否跟随的人”之间的一种关系，这种关系是否协调取决于领导者的信誉高低。建立信誉很难，失掉信誉却很容易。
构成领导者信誉的核心要素有两个：在人们眼中他/她的能力（人们对领导者知识、技能和工作能力的信赖程度）和可信赖性（人们对领导者价值和可靠度的信赖程度）。
员工对这两点的看法，通过对领导者工作及表现的直接或间接观察而形成。在数字时代，这些观点非常重要，因为大量的关于人的信息可通过智能技术捕捉，进行计算评估。员工也会寻求此类信息，判断他们的管理者表现，评估其是否有能力、是否值得信赖。
在数项田野调查中，《麻省理工斯隆管理评论》探究了影响人们评估领导者能力和可信赖性的具体行为，告诉我们领导者为何会得到或失去员工的信任，以及失信的领导者要如何重新赢得信任。
领导者如何建立信誉
当领导者注重未来、企业成果和员工，能够有效采取行动、提出倡议和沟通，以及获得知识和经验的时候，员工会相信他的能力。同时，和可信赖性有关的行为包括，言行前后一致、保护企业和员工、能代表企业的未来愿景和价值观、咨询和倾听利益相关者的意见，和他人公开交流、尊重员工、为员工和利益相关者提供支持。
建立或破坏信誉的行为
在一张满分为九分的量表上，数家企业的145个员工为这些领导者的行为打分，作为能力和可信赖性的指标，而这两者通常被视作是信誉的特质。
而以下行为是无能和不值得信赖的表现。
体现领导者能力的行为。对于高层管理人员，什么样的行为才能最好地体现他们注重未来和企业成果，切实采取行动和举措？
▨ 制定清晰的计划以实现目标。这不同于简单地提出战略远景或是设立绩效指标，它包括具体地筹划企业如何实现它的目标。
▨ 表现出对于行业趋势的深刻认识，清楚知道企业该如何应对这些趋势。
▨ 主动去预测和为即将到来的变化做准备，比如，可以对新技术或新市场进行投资。
超过80%的受访者认为这些行为可以强烈地体现领导者是否能力出众。
当领导者不断努力改善组织结构和流程并保证财务合理的运营，就能增加人们对其能力的赏识。这些做法可能包括，减少不必要的报告层级和支出，建立新角色，或投资于提高运营效率或企业效率的技术。
许多人提出真正的领导者愿意承担其他人不愿意解决的重大问题。超过60％的受访者肯定了这一观点。
体现领导者可信赖性的行为。领导者言行前后一致的时候，被认为是值得信赖的。这意味着他们不能做出前后矛盾的决定。但这也意味着其所作所为要与公司向员工和其他利益相关者做出的承诺（明确的和未明确的）相符。如果管理者事先考虑利益相关者的需求，便可预防利益相关者冲突和企业危机，并获得主要利益相关群体的信任。
还有另一核心行为能够为领导者建立并增强可信赖性，也就是职业且不失个性地亲身示范组织使命。
领导者如何毁掉自己的信誉
许多领导人正一点点毁掉自己的信誉却并不自知。因此我们将这些因素阐释给各位。
暗示无能的行为。逾80%的受众表示，当领导者显露出对工作相关知识的缺乏时，会觉得领导者无能。在领导者们为关键事务焦头烂额，或者难以回答与组织相关的问题，甚至做出的决策与组织或大环境不符之时，就面临着迅速失去信誉的风险。
领导者能力强的一大特点就是会着手解决大问题。70%以上的受众称，在领导者面对重大问题却选择忽视，或不采取行动时，会深深怀疑他们的能力。2016年，富国银行员工在未经客户许可的情况下开了200万个账户。沃伦·巴菲特称，富国银行当时的总裁约翰·斯坦普夫（John Stumpf）最大的错误就是在丑闻爆发之前的几年里，都未能解决引发这一丑闻的行为。究其本质，斯坦普夫的领导方式就是人们眼中常等同于无能的放任主义。
另一必然让领导者能力受质疑的行为是在雇员与股东之间制造困惑。比如超70%受众都提到过的散布不实信息。领导者这样做，有时是一种不自知的行为，有时只是因为想要积极看待艰难情形而造成误传。不管是何种情况，雇员们轻则感到困惑，重则开始怀疑。
传达自相矛盾的消息，也会有损雇员对领导者能力的信任。矛盾可能由领导团队中的其他人带来，也有可能来自领导本人。
最后，领导者在要求雇员提供看似并不相关或不值得花时间的信息、报告时，也会影响雇员对自己能力的信任。这些看似毫无关联的要求会让雇员疑惑到底何为企业要务，还可能因为觉得自己的时间被浪费而感到怨愤。
暗示不可信赖的行为。在企业内挪用资源，带起一股歪风邪气；操纵甚至篡改数据以求美化实况；卷入性骚扰丑闻；与雇员存有不正当关系。
受众频繁留意到这类行为，其中80%表示，这些行为很大程度上能显示出领导者的不可信赖性。领导者即使自己不做出这类行为，若是允许同事如此行事，也会承受信任的损失。
另一明显能让领导者可信赖性下降的行为就是沟通不诚。这不仅是指试图将事情粉饰成最有利的样子。有些领导者会传播虚假或不准确的信息以保守秘密，还有些领导者只做承诺却不做努力去实现承诺，比如只会说“待会儿答复你”却从不真的答复，这都会破坏他们的可信赖性。
调查还显示，雇员会因领导者自私自利的行为而减少对他们的信赖。
公开对员工或重要股东的建议视而不见的领导者也会被认为是不值得信赖的。
尽管如此，学者们还是发现，相较于不可信赖的领导，员工更能容忍、原谅一个无能的领导。他们相信，无能的领导可以尝试提高能力，但不可信赖的领导轻易不会变得值得信赖。
忠告
▨ 建立或破坏信誉的行为并非总是彼此的镜像。领导者避免做出有损其可信赖度的行为，并不会直接促进其可信赖性。因此，测评自己作为领导者在他人眼中的形象时，需要考虑到我们列出的所有行为。
▨ 有时候，好消息的份量比坏消息更重——反之亦然。在考量“能力”时，人们倾向于把正面信息看得比负面信息更重。然而，在考量“可信赖性”时，人们把负面信息看得比正面信息更重。
▨ 挽回信誉很难——但并非不可能。要挽回业已失去的信誉，领导者必须重建正面预期，不断地从事值得信赖的行动，因为单独一件事的意义并不大。他们还需要强调能够显示能力和可信赖性的特定行为，克服源自他们让人觉得无能或不可信赖行为的那些负面预期。
“日本制造”危机？
日本经产省一年一度发布的《日本制造业白皮书》中警告称，日本以全面质量管理为代表的“持续改进”闻名于世，但这种优势已经被“非连续创新”所削弱，而且有可能给日本制造带来万劫不复的后果。报告还引用大量数据证明其生产力困境（Productivity Slump）的严重性。如今，持续的低收益率成为了日本制造业面临的主要问题之一。
报告明确了“互联工业”（Connected Industries）才是日本制造的未来。并提出利用数字化工具、人才培养和工作方式变革等手段作为日本制造现场力复兴的秘诀。
#有反馈，才有正确决策#
5种方法，获得员工真诚反馈
▨ 抓住主动权。如果你首先向员工诉说自己的难处，他们就会认为，也能向你分享他们可能需要帮助的地方。
▨ 使用关键词。研究发现，寻求“建议”有助于获得真诚反馈。有趣的是，要求具体的“反馈”与征求建议效果不同。
▨ 紧盯针对性问题。如果不想听到对方回答“很好”，就不要问“还好吗？”
▨ “处理事实”。至少应掌握事实。与员工进行真诚、开放的一对一对话是了解事实的最佳方式。
▨ 抵制征求匿名反馈的诱惑。匿名反馈很容易适得其反，它滋生不信任感且实施困难。应不惜一切代价避免它。
#智能时代的风险投资新标准#
初创企业的“AI优先”战略
企业客户和投资者越来越多地将数据和AI视为初创公司的必要竞争优势，因此必须尽早并迭代地验证数据和人工智能策略，以避免在预计无成果的项目上浪费宝贵的时间和资源。
▨ 测试数据的预测性。必须确保为AI模型提供动力的数据能够预测AI的目标输出，而不仅仅是与其相关。
▨ 测试模型市场契合度。模型市场契合度与产品市场契合度应分别进行测试。结论能针对包装AI模型提出建议，并建立合适的团队以将该模型推向市场。
▨ 测试数据和模型有效期。初创公司必须尽早了解自己的数据集和模型的有效期，以便保持适当的数据收集和模型更新速率。
壹
贰
叁
肆
伍