核心员工拿了别家的offer，可能是薪酬体系出了问题｜首席人才官
在创业的过程中，你是否获得过很多挖掘人才的建议？
比如，在面试时通过“啤酒面试法”（beer interview），让应聘者展现更真实的自己；通过办公室的设计体现公司的价值观；考虑是否应该让员工将宠物带到办公室……
这些建议可能都有效果，但在贝瑟尼・布朗特（Bethanye Blount）看来，它们都有点过于笼统。因为驱动整个企业发展最清晰的价值观指标是：薪酬。
布朗特曾就职于Facebook、百代（EMI）、林登实验室（Linden Lab）和红迪网（Reddit）等多家巨头企业，在积累了20年的工程团队领导经验后，她意识到自己所遇到最有意义的问题与代码无关，与企业有关。
在最近的专访中，布朗特介绍了 7 种企业和员工最容易碰到问题的薪酬方案，以及顺利解决这些问题的措施：
▨ 避谈薪酬历史。
▨ 制定薪酬策略和调整计划。
▨ 统一全公司的薪酬理念。
▨ 为不擅长提加薪的员工做规划。
▨ 别把薪酬当作表彰的全部。
▨ 解决新团队中报酬过低的问题。
▨ 用Counter Offer争取时间。
避谈薪酬历史
“你目前的薪酬水平如何？”
询问这个问题已经成为一种惯例，但它会引发多种偏见。比如，若因为某人不擅长与他人谈判，或者他之前在非营利的部门工作，获得较低薪酬，则此人在整个职业生涯中获得的报酬都会低于应得水平。弱势群体更容易受到此问题的影响，而且这个问题会进一步扩大组织内的薪酬差距。
目前，这种做法在纽约已被认定构成违法行为，波士顿和旧金山也将于2018年出台相关法律禁止企业提出此问题。即使不违法，这样的提问也是一种糟糕的习惯。
实际上，上一份工作已经成为历史，当前的薪酬应该决定于未来的情况，即你对该员工对公司所作贡献的预估。
尽管如此，求职者难免还是会听到涉及薪酬历史的问题。当被问及此类问题时，求职者可以把回答调整为“我的薪水期望值”。同时，求职者还需要做好功课，了解和你同一层次，来自同一地区的人应该获得多少薪酬才合理。
制定薪酬策略和调整计划
如果你一开始就向员工提供考虑欠周的待遇，今后多年，你将不得不一直收拾烂摊子。即使企业只运营了几个月，你还是得从更长远的角度出发，制定更合适的薪酬策略。
布朗特列举了在公司成长阶段调整早期雇员薪酬的三种方法：
▨ 让员工自行选择是否要接受股权比重较高的薪酬支付模式。这项计划很容易执行，但很难维持下去。
▨ 当企业的现金周转有困难时，以权益的形式支付薪酬；现金充裕时，再把每位员工的工资提高到市场水平。这种方法背后的想法是：这些员工为我们冒了险，现在我们要回报他们了。
▨ 随着时间的推移，还要逐渐降低早期员工所承担的风险。这种做法介于方案1和方案2之间，而且完全公开。其中的理念是：当早期雇员承担的最初风险，可能也是最大风险被消除时，他们的薪水至少应该和对应岗位的市场标准持平。
无论你到达哪一个阶段，都要持续追踪决策的进度，尽早和求职者进行开诚布公的谈话。最重要的一点是：你需要在深入了解公司价值观、自身风险承受能力和财务需求的前提下，掌握建立薪酬制度的方法。
统一全公司的薪酬理念
如果缺乏一致的指导方针，就会在组织中碰到很多随机性的变化，这将导致事态进一步复杂。你最后招到的可能是来自不同团队的两位中级工程师，他们的资历和技能差不多，但由于雇用他们的人不同，两人的薪水差距很大。
解决这一问题的方法是向每个招聘经理提出清晰且相互一致的指示。具体做法就是向管理人员明确地阐述公司的价值观，并尝试用数值区间来量化这些价值观。在企业初始阶段，这些价值观不必复杂多样，但必须清清楚楚。
薪酬范围≠薪酬理念。前者体现了你对某个岗位的评价；后者反映了公司的价值观。
这条结论背后的想法是：无论你所在的组织有10名还是1000名员工，你都应该采用招聘工具和惯例来辅助招聘经理，从而让他们做出明智的决策。这是因为另一种方案，即随心所欲的招聘方式，就像一个定时炸弹。
为不擅长提加薪的员工做规划
并不是每个人都擅长提出加薪的要求，也不是每个人在公司任职期间都敢于和雇主重新协商薪酬标准。那么，一个优秀的招聘经理要怎样带起这些话题呢？
▨ 首先，你可以建立经常性的一对一谈话制度，留出固定且恰当的时间来探讨这些话题。一旦创造了这个制度，就应该时刻保持着敏锐的观察力。
很少有人愿意讨论钱的问题，所以要用间接的方式来试探。无论是问起公司的业绩，还是透露自己已经在公司工作了很长时间，都是员工希望加薪的好迹象。
▨ 此外，若薪酬与某些业绩指标挂钩，你就只能在绩效评估的过程中寻找讨论薪酬的机会，但关键是要在两者之间留出一些缓冲的空间。
当员工知道他们的评估将直接影响薪酬水平时，他们会无心聆听你的训导，一心等着你结束这段话，然后告诉他们你手中的那张纸上说了些什么。
因此，从一开始，你就应该直接告诉他们，彼时彼刻他们的薪酬不会发生变化。然后，你就可以打开话匣子，引入和绩效等其他议程项目有关的高质量谈话了。
别把薪酬当作表彰的全部
对某些人来说，薪酬是表彰中最激励人心的部分，但对某些人而言并非如此。因此，满足员工表彰需求的关键在于确定他们想要的是什么，以及你授予嘉奖的方式。
除了与工资和权益有关的各种举措，表彰还有许多与金钱无关的表现形式：
▨ 体验：对很多人，特别是年轻人来说，体验是一种极富意义的奖励。这种体验可能是出国参加一次会议，也可以是一张让员工在一家高级酒店免费入住一夜的礼品卡。
▨ 指导：在多个不同职业阶段，一位管理人员或资深同事提供的面对面交流机会，以及职业发展方面的支持堪称无价之宝，但也有人可能不会产生多少感激之情。
▨ 在他人面前表现的机会：有些人渴望获得公众的认可，还希望自己在所有组织成员面前获得表扬；而有些人则想低调行事，只希望合适的人了解自己的突出成就。
了解并追踪每个团队成员对表彰的偏好是一项重大而关键的任务。不要指望一蹴而就，你应该在合适的时候与每个人进行紧密沟通。
解决新团队中报酬过低的问题
当你接手新团队时，总会遇到你无法认同的差异性。布朗特建议新管理者应该把精力集中在薪酬过低的员工上，采取一些措施来使他们的薪酬赶上组织的正常水平。
但你行动时应该注意避开两个误区：
▨ 首先，不要让员工因为意识到自己多年来一直薪酬过低而使加薪带来的快乐变味。
▨ 其次，在决定薪酬数额高低时，你可能会受到公司内部的制约。因此，在找到解决办法之前，你必须独自奋战。在真正掌握加薪数额之前，不要向员工透露相关信息。
若财务团队担忧加薪会被当成一个危险的先例，你则要展现出明确而开放的态度，帮助财务管理人员意识到不采取行动会造成的风险：这些员工迟早会意识到他们可以在别的地方赚更多钱，所以不能以低于“X”的价格来代替他们。
最后，即使你在这次争论中获胜，也要淡化自己的作用。因为加薪与你没多大关系，它只是对员工贡献的赞许和认可。
用Counter Offer争取时间
如果某位核心员工拿到了别家公司的offer，随后来找你谈话。这时候才开始挽留，你就已经输了，因为此时必然要支付他高于应有水平的薪水。
可能有些情况可以用来充当挽留的理由，比如要求员工完成一个重大项目。但你要知道，这不可能成为长远的解决方案，因为导火线已经被点燃。
Counter Offer只能暂时留住核心员工，无法重建员工的忠诚、获得长期承诺。
但这也并不是说员工不应该偶尔四处张望，因为另谋高就不是一种作弊行为。作为员工，应该始终了解公司外部的情况，还有自己的总体价值观。如果你决定留在原来的组织，那再次承诺本身就蕴含着非常强大的力量。
当管理者和员工开始认同他人的立场时，许多围绕薪酬产生的问题就会迎刃而解。但涉及到金钱时，感同身受会变得越来越困难，还容易造成关系紧张。在争取进步的过程中，公司身上的担子比员工身上的要重一些，但这是一种双向的努力。
尽管付出了这么多努力，可能还是会遭遇这种情况：员工承认自己无法得到想要的东西，所以只得继续前进。然而，在拥有恰当的薪酬规划和目标时，同理心不一定是有限的。
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